!Sigo intentando mantener mi racha de lectura!

Toca comentar el libro “The Goal: A process of ongoing improvement” de Eliyahu M. Goldratt.

Esta vez mi relación con el libro es más controvertida, así que traigo bastante de lo que hablar.

Por qué lo he leído

Quería leer algo sobre Theory of Constrains (ToC), para conseguir comprender mejor el método LEAN, la lógica existente tras los tableros de Kanban, el Work in Process (WIP), etc..

Perdón por usar tantas palabras en inglés, pero es que me suena muy raro Teoría de las Limitaciones o Trabajo en Progreso.

El libro en sí lo había escuchado como referencia en algunas charlas sobre agilidad, ya venía tomando posiciones en mi lista.

Más tarde leí a Pablo Domingo mencionándolo en un artículo sobre Productividad en su blog, ví unas cuantas opiniones positivas en GoodReads incluyendo algunas de la gente a la que sigo, y me decidí a leerlo.

Qué esperaba

Ésta es fácil, aprender sobre ToC leyendo un clásico.

Qué encontré

Pues un clásico, con un montón de cosas buenas y algunas malas.

Podría empezar por la feísima portada que nos lleva de vuelta a la América de los ochenta.

No hay que juzgar un libro por su portada, pero el contraste es brutal después de leer un libro tan colorista como el de Jurgen Apello que comenté en un post anterior.

Creo que la portada funciona como aviso a lo que vamos a encontrar: Se requiere un ejercicio de imaginación por parte del lector, para ponerlo en el contexto de su primera edición, escrita en 1984.

Con ese esfuerzo de interpolación a nuestra profesión y a nuestro día a día conseguiremos sacarle partido.

Dicho esto, el libro se presenta como una novela en la que se nos pone en la piel de un gestor en una fábrica.

El jefe según Dilbert

En la introducción el autor nos cuenta que decidió hacerlo de este modo para que siguiéramos el camino con él y llegáramos nosotros mismos a las conclusiones.

Aquí surgen dos problemas: el primero es que como novela es bastante mala, cuesta empatizar con los personajes, no entendemos algunas de sus acciones, se hace un uso constante de los mismos recursos… y puedes acabar el libro con la sensación de que se podría haber resumido todo en veinte páginas.

Pero bueno, podríamos entender que la novelización sólo se utiliza como medio para explicar la teoría, que sea algo meramente instrumental.

Pero ahí es donde surge el segundo problema: nos dice que quiere que lleguemos nosotros a las conclusiones, pero sin embargo desde el principio del libro se ocupa de dejarnos claro que La Meta, El Gran Objetivo, es y debe ser únicamente la pasta.

La meta según Dilbert

Vaya, parece que tenía un montón de cosas negativas que decir, pero la realidad es que tiene partes tremendamente positivas.

Durante las dos primeras partes del libro somos espectadores de los problemas típicos de una organización, y el avance del protagonista para resolverlos, como el ritmo es pausado, nos da tiempo a la reflexión propia.

Los ejemplos son de lo más acertado y explica muy bien las partes que pueden resultar contra-intuitivas, de forma que nos acordemos (o eso espero) cuando veamos situaciones similares.

El último tercio del libro cambia, para volverse un análisis de cómo se ha llegado a la situación, y a la búsqueda de un método a aplicar.

Maejora contínua según Dilbert

Otro de los grandes aciertos pasa por explicar la necesidad de un cambio cultural y la dificultad de romper una inercia para crear otra.

Para terminar, quiero compartiros un resumen que encontré buscando más información, y que me ha resultado muy curioso que esté alojado en Taringa!.

Conclusiones

No tengo nada con lo que comparar para decir cómo de bueno es el libro en la temática, pero personalmente puedo decir que, aunque como novela sea mala, me ha aportado mucho a la hora de conseguir mi objetivo, que en este caso era comprender mejor la Teoría de restricciones.

Qué he aprendido

• Poner el foco en el proceso completo, en el flow.
• Se deben aprovechar y explotar los cuellos de botella.
• Los óptimos locales no aportan al objetivo, de hecho invertir en ellos es un desperdicio.
• Muchos indicadores que en apariencia son lógicos pueden contribuir a esfuerzos que no aportan al objetivo.
• El tamaño de los lotes y las colas de espera en el inventario es muy influyente.
• La mejora que puede introducir la limitación del trabajo.
• Diferenciar entre activar un recurso y usar un recurso.
• La influencia del método socrático, como aproximación científica a la gestión.

Frases a destacar

• A system of local optimums is not an optimum system at all; it is a very inefficient system.

• The lack of sensible long-term strategy, the measurement issues, the lag in product design, the long lead times in production, the general attitude of passing the ball, of apathy, are all connected. We must put our finger on the core problem, on the root that causes them all. That is what actually is meant by identify the constraint. It’s not prioritizing the bad effects, it’s identifying what causes them all.

• What are we asking for? For the ability to answer three simple questions: “what to change?”, ‘what to change to?’, and ‘how to cause the changes?’ Basically what we are asking for is the most fundamental abilities one would expect from a manager. Think about it. If a manager does not know how to answer those three questions, is he or she entitled to be called manager?

Extra

Los cinco pasos de aplicación:

1. Identificar los cuellos de botella del sistema.
2. Decidir cómo explotarlos.
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso 1 pero no permitir la inercia.